Auto-évaluation destinée aux repreneurs |
 |
Résultats
Veuillez répondre aux questions.
Le vendeur a-t-il un rôle prépondérant dans son entreprise?
Non
Non
- Le fait que le vendeur ne semble pas jouer de rôle déterminant est un atout. L'activité peut sans doute être « aisément » poursuivie par un autre dirigeant.
- Prenez néanmoins bien le temps de valider votre constat en participant à la vie de l'entreprise (quelques jours peuvent suffire) si vous le pouvez.
Le vendeur a-t-il un rôle prépondérant dans son entreprise?
Oui
Oui
- Le rôle prépondérant que joue le vendeur peut constituer un danger pour l'activité (et pour vous-même) après son départ.
- Déterminez les fonctions où le vendeur joue un rôle déterminant et analysez les solutions à adopter après son départ. Soyez conscient des risques de la reprise !
L'entreprise visée emploie-t-elle du personnel?
Non
Non
- L'activité est probablement très liée à la personnalité du vendeur vu qu'il exerce seul. Cela peut être un « moins » en cas de revente ; soyez-en conscient!
- En cas d'appel à la sous-traitance, analysez les contrats et les possibilités de les reconduire ou non.
L'entreprise visée emploie-t-elle du personnel?
Oui
Oui
- Toute entreprise repose tout d'abord sur son équipe. Assurez-vous des compétences, fonctions et rôle de chacun car vous serez, sauf exception, obligé de reprendre l'équipe telle quelle.
- Évaluez les coûts directs liés aux salaires mais également indirects, générés par les différents avantages accordés.
- Prévoyez dans votre plan de reprise un temps, important pour établir le contact avec l'équipe.
L'entreprise est-elle positionnée sur un segment précis (est-elle présente sur une niche)?
Non
Non
- Une entreprise positionnée de manière imprécise est plutôt une faiblesse qui se négocie dans le prix!
- Son image sur le marché risque d'être floue. La concurrence risque d'être plus large que vous ne l'imaginiez.
- Soyez prudent dans l'élaboration de votre budget : les coûts d'exploitation que génère un positionnement trop large sont conséquents (publicité...).
- Votre première mission sera de recadrer l'activité.
L'entreprise est-elle positionnée sur un segment précis (est-elle présente sur une niche)?
Oui
Oui
- La position sur une niche, un segment génère souvent une image forte d'expertise. Cela se paye !
- Assurez-vous que le ou les segments ne risquent pas de se faire « attaquer » par des concurrents puissants, qu'il existe des « barrières » à l'entrée et que les segments ciblés restent intéressants pour l'entreprise dans le futur.
Y a-t-il des différences évidentes et importantes entre l'entreprise visée et ses concurrents?
Non
Non
- Si l'entreprise ne se différencie pas concrètement de ses concurrents, le prix pourra être négocié à la baisse car cela représente un sérieux handicap!
- La distinction face à la concurrence peut se faire à différents niveaux mais est essentielle.
- La différenciation a toujours un coût qu'il vous faudra évaluer.
Y a-t-il des différences évidentes et importantes entre l'entreprise visée et ses concurrents?
Oui
Oui
- Une nette différenciation de l'entreprise vis-à-vis de ses concurrents est un atout important!
- Vérifiez cette différenciation dans les faits; assurez-vous qu'elle soit communiquée aux clients et qu'elle soit importante pour eux.
- Évaluez aussi les coûts nécessaires pour maintenir ses spécificités.
À quel « stade de vie » en est la gamme des produits ou services (les produits viennent d'être mis sur le marché, sont anciens...)?
Plutôt nouvelle
Plutôt nouvelle
- Une gamme nouvelle peut représenter un atout pour l'avenir. Mais attention au temps que cela peut mettre pour pénétrer le marché.
- Prévoyez un budget avec peu de recettes au démarrage et des frais de communication importants.
- Faites valider par une étude de marché l'intérêt de ces nouveaux produits.
À quel « stade de vie » en est la gamme des produits ou services (les produits viennent d'être mis sur le marché, sont anciens...)?
Plutôt en croissance
Plutôt en croissance
- La croissance de la gamme est un atout pour l'avenir.
- Mais soyez prudent en matière de trésorerie : les besoins de cash sont toujours importants pour maintenir une croissance.
- Veillez également à ce que la logistique suive et vérifiez quel en sera le coût.
À quel « stade de vie » en est la gamme des produits ou services (les produits viennent d'être mis sur le marché, sont anciens...)?
Plutôt mature
Plutôt mature
- La rentabilité de l'entreprise est probablement bonne grâce à la maturité de ses produits.
- Mais attention à l'avenir ! Estimez leur durée de vie restante et évaluez quels produits nouveaux pourront être développés.
- Prévoyez les budgets de développement en conséquence.
L'entreprise visée est-elle innovante d'une façon ou l'autre (au niveau des achats, de l'organisation, du commercial)?
Non
Non
- Pour l'entreprise, le manque d'originalité, de spécificité ou d'innovation (même simple) nuit à sa valeur!
- Évaluez le potentiel innovant qu'elle détient pour juger de son intérêt. L'innovation (pas nécessairement technologique) est une condition essentielle de développement!
L'entreprise visée est-elle innovante d'une façon ou l'autre (au niveau des achats, de l'organisation, du commercial)?
Oui
Oui
- L'innovation dont jouit l'entreprise est un atout.
- Estimez le coût nécessaire pour la maintenir!
- Évaluez les différentes autres pistes d'innovation possible pour l'avenir.
Y a-t-il des stocks?
Oui
Oui
- Prévoyez suffisamment de réserve de trésorerie dans votre budget pour financer les stocks.
- Contrôlez la gamme de produits de l'entreprise : si elle est trop large, les stocks à financer risquent d'être trop importants.
- Tentez de réduire les stocks au maximum.
L'activité visée est-elle fortement réglementée (lois environnementales, dispositions sectorielles...)?
Non
Non
- Le fait que l'activité ne soit pas réglementée facilite les choses sur le plan administratif.
- Par contre, cela permettra à nombre d'acteurs de venir sur votre marché et de vous concurrencer.
- Tentez d'estimer quelle est « la longueur d'avance » de l'entreprise que vous visez sur cette concurrence potentielle.
L'activité visée est-elle fortement réglementée (lois environnementales, dispositions sectorielles...)?> Oui
- Il y a lieu de contrôler précisément si les autorisations, permis et certifications dont dispose l'entreprise restent valables. Une petite modification d'activité peut aussi tout changer.
- Informez-vous sur les « tendances légales » du secteur.
- Une entreprise ne peut pas dépendre d'une ou de quelques dispositions légales toujours susceptibles de changer.
Quelle est la structure des coûts de l'activité?
Majorité de coûts fixes (personnel, loyers importants...)
Majorité de coûts fixes (personnel, loyers importants...)
- Privilégier les coûts variables est une bonne chose en matière de risques. En cas de baisse d'activité, l'entreprise sera moins « étranglée ».
- Le seuil minimum des ventes à atteindre pour survivre est aussi moins élevé que s'il y avait beaucoup de coûts fixes. C'est donc plutôt un atout!
Quelle est la structure des coûts de l'activité?
Majorité de coûts variables (sous-traitants...)
Majorité de coûts variables (sous-traitants...)
- Des coûts fixes élevés impliquent un seuil de survie élevé au niveau des ventes. Le chiffre d'affaires minimum à réaliser sera donc important. Faites-le calculer par un conseiller et tentez de privilégier les coûts variables qui dépendront du niveau de ventes.
Le niveau des investissements nécessaires pour exercer l'activité est plutôt:
élevé (nécessité d'un grand nombre de machines, d'outils, d'un mobilier important... )
élevé (nécessité d'un grand nombre de machines, d'outils, d'un mobilier important... )
- Ne pas devoir investir massivement pour l'exercice de l'activité est un atout. Cela limitera votre risque et rendra l'entreprise « souple » en cas d'évolution du marché ou en fonction des besoins du client.
Le niveau des investissements nécessaires pour exercer l'activité est plutôt:
faible (peu d'investissements sont nécessaires)
faible (peu d'investissements sont nécessaires)
- Un niveau élevé d'investissement nécessite d'importantes ressources.
- Contrôlez le bon état des investissements en place. Demandez le « tableau des investissements » qui indique leur vétusté, les certificats, contrats d'entretien...
- Outre les investissements à remplacer, prévoyez ceux nécessaires en complément compte tenu de vos projets.
- N'oubliez pas les frais accessoires parfois très élevés.
La clientèle est plutôt:
stable
stable
- La fidélité de la clientèle peut être un atout pour autant qu'elle ne soit pas trop liée à la personne du cédant. À défaut, prévoyez une période transitoire avec le vendeur pour qu'il vous intègre auprès de ses contacts.
- Vérifiez ce qui génère cette fidélité et assurez-vous de sa stabilité dans le temps (âge des clients, conditions...).
La clientèle est plutôt:
volatile
volatile
- Une clientèle volatile est plutôt une faiblesse vu son instabilité.
- Exigez une base de données actualisée des clients et prospects. À défaut, négociez le prix vu le risque que comporte le projet.
La clientèle est plutôt:
basée sur quelques gros clients
basée sur quelques gros clients
- Avoir une clientèle basée sur quelques personnes uniquement est dangereux. Assurez-vous que les contrats soient sécurisés et que le changement de chef d'entreprise n'aura pas trop de conséquences. Faites-vous introduire auprès d'eux par le cédant.
- En cas d'insécurité, il est normal que vous négociiez le prix de la reprise à la baisse ou que vous prévoyiez certaines clauses de révision du prix en cas de perte de chiffre d'affaires!
Le vendeur a-t-il remis un certificat social et fiscal ou a-t-il prouvé ne pas avoir de dettes à l'égard des administrations?
Non
Non
- Le rachat d'un fonds de commerce ne vous dispense pas du paiement des dettes sociales et fiscales du vendeur. Vous devez exiger impérativement un certificat social et fiscal émanant des administrations!
- En cas de cession de parts, votre risque est élevé. Votre engagement à l'égard des dettes de l'entreprise est immédiat!
- Il existe même une responsabilité personnelle sociale et fiscale : l'État peut demander à tous les dirigeants, anciens ou nouveaux, d'apurer les dettes de la société de manière personnelle.
Le vendeur a-t-il remis un certificat social et fiscal ou a-t-il prouvé ne pas avoir de dettes à l'égard des administrations?
Oui
Oui
- Vu l'ampleur des engagements que vous pourriez avoir au niveau des dettes sociales et fiscales du cédant, contrôlez soigneusement les documents certifiant que vous ne risquez rien!
Vous reprenez l'entreprise à un membre de votre famille?
Oui
Oui
- Procédez aussi scrupuleusement avec la famille qu'avec un autre vendeur.
- Sollicitez le cédant pour réaliser ensemble et à l'égard des autres membres de la famille une « charte familiale ». Cela vous évitera des soucis, retournements de situation ou jalousies par la suite.
- Faites appel à un conseiller neutre pour coordonner les relations.
- Profitez de cette occasion pour mettre à plat certains éléments familiaux éventuels qui vous semblent importants.