Depuis la pandémie, nous voyons que beaucoup plus de personnes veulent profiter de la vie. Il y a davantage de demandes de produits de luxe. Nous misons consciemment plus sur ce que nous appelons la ‘premiumisation’ afin de répondre aux attentes du cinéphile. On est également prêt à payer plus cher pour une experience.
Le cosy seat est né de l’idée que l’on ne voulait jamais s’asseoir à côté d’un inconnu dans une salle de cinéma. On laissait donc un siège libre entre deux personnes, que nous ne pouvions pas vendre. Je compare cela à la satisfaction ressentie lorsque le siège voisin reste libre à la fermeture de la porte de l’avion. Ce qui explique l’idée du cosy seat, qui coûte un peu plus cher. Mais en six mois, ils ont été rapidement amortis. Et finalement, nous avons vu que de jeunes couples venaient aussi occuper les sièges avec accoudoirs rabattables. Nous tirons ainsi toujours des leçons de la pratique.
Et de réfléchir à la prochaine génération de cinémas. Le dernier Kinepolis que nous avons ouvert à Leidschendam, entre La Haye et Leiden, comprend dès à présent la boutique de la prochaine génération que nous allons aussi appliquer dans nos autres filiales dans le monde.
Être un early adopter a toujours été dans notre ADN. Mais ce que nous cultivons, c’est la fierté de nos collaborateurs. Je veux qu’ils soient fiers de notre entreprise, mais aussi d’eux-mêmes. C’est pourquoi je les encourage constamment à proposer de nouvelles idées: pour augmenter la satisfaction des clients ou entre eux, pour rendre les visites au cinéma plus efficaces, pour réaliser plus de ventes, etc. Et s’ils le font, ils sont récompensés. Avec des bonus, un innovation award, mais surtout, avec la reconnaissance.
Dans de nombreuses entreprises, la réussite est due au CEO et les échecs sont la faute des collaborateurs. Pas chez nous. Ensemble, avec nos collaborateurs, nous recherchons le petit détail. Nous les laissons réfléchir comme des entrepreneurs. Et ils se comportent comme tels. Un collaborateur d’une filiale française a lancé l’idée d’un nouveau sachet pour les pop-corn, pouvant les conserver jusqu’à dix jours, contre trois jours avant. L’impact financier du nouveau sachet au niveau du groupe était gigantesque. Une telle idée n’aurait jamais pu germer dans l’esprit de la direction. Et ce n’est qu’un exemple pour illustrer la manière dont Kinepolis est devenu une organisation autodidacte. Je suis convaincu que les collègues sont fiers de raconter à leurs (petits-)enfants quelle proposition intelligente ils ont pu mettre en œuvre pour l’ensemble du groupe. C’est ce qui anime la passion. C’est la force de notre entreprise et qui me donne un sentiment de ‘waouh’.
